從三（sān）個案例看改革開放40年中國製造業轉（zhuǎn）型升級

改（gǎi）革開放（fàng）40年來，在開放與合作中，中國製造業企業不斷（duàn）擴大國際交流（liú）合作，更（gèng）深度融入國際分工體係和全球貿易體係。隨著開放不斷深入，中外互惠合作的範圍、層次和方式不斷拓（tuò）展。

記者日前在長三角地區（qū）的製造（zào）業企業采訪中，聽到了吉利控股集團董事長李書福、萬向集（jí）團董事長魯偉鼎、南通中遠海（hǎi）運川崎總（zǒng）經理陳弓講述自身企業在改革開放進程中擁抱世界、融入世界的生動故事。

“娶公主回家”

“吉利、沃爾（ěr）沃、LYNK&CO，是威尼斯官方网站吉利控股集團旗下的三個主要品牌，每個品牌各自的定位都（dōu）很清（qīng）晰：沃爾沃屬於高檔豪華品牌，LYNK&CO屬於中高端品牌，吉利是中國的自主品牌。”在位於寧波杭州灣吉利（lì）汽車研發（fā）中心（xīn）的展廳內，講解（jiě）員如數家（jiā）珍（zhēn）。

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李（lǐ）書福創立的吉利汽（qì）車是中國本土汽車品牌（pái）的代表之一。吉利造的汽車一經問（wèn）世，就成為（wéi）了攪動汽（qì）車行業的“鯰魚”；2010年，吉利與福特成功交割沃爾沃（wò）轎車100%股權（quán）以及相關資產（包括知識產權），更是成為中國（guó）企業海外並（bìng）購史上的“蛇（shé）吞象”的典（diǎn）型案例。這一次並購，讓世（shì）界（jiè）認識了李書福，認識（shí）了吉利。

事實（shí）上，早在2002年，李（lǐ）書福就一直（zhí）盯著福特旗下的沃爾（ěr）沃，幾經波（bō）折，終於在8年後得償所願。

李書（shū）福在與記（jì）者的座談中談到（dào）了這場著名的並購。“吉利和沃爾沃這兩個汽車公司是高度的協同和配合，吉利幫（bāng）助沃（wò）爾沃控製成本，而沃爾沃（wò）的3家（jiā）工廠、1萬多（duō）項專利權、完整的技（jì）術研發體係，能夠反哺吉利汽車的技術研發，形成均衡的產品線和製造體係。”

據介紹，沃爾沃的XC40，是在吉利和沃爾（ěr）沃聯（lián）合開發的CMA的架構上設計研究出來的，而這個車型（xíng）是歐洲年度車型的“冠軍”。“8年的時間，沃爾沃每年的成長都是令人鼓（gǔ）舞的。從（cóng）全世界汽車行（háng）業來看，大家都認為這是一個成功（gōng）的並購案例。”李書福說。

很難想象，如果吉利2010年沒有如願“娶沃爾（ěr）沃公主回家”，吉利和沃爾沃（wò）的（de）今天又是怎（zěn）樣的圖景，至少，吉利控股集（jí）團旗下不（bú）會出現沃爾沃和LYNK&CO這兩大品（pǐn）牌，吉利也不一定能連續7年躋（jī）身“世界（jiè）500強”。

此後，不論是拿下馬（mǎ）來西亞寶騰和路特斯汽車股權，還是成為世界汽車工業“翹楚”的戴姆勒的最大股東，吉利似（sì）乎學會了全球化的商業（yè）思維，通過“大手筆”的海外並購，借力全球資源、資本、技術（shù），形成了開放、合（hé）作、共贏的全球產業生態體係。

談及對改革開放的感受，李書福總是充滿感激。“民營經濟是（shì）改革開放的產物，甚至可以說，吉（jí）利就（jiù）是改革開放的（de）產物。沒有改革開放的大潮，就沒有中國的民營經濟和（hé）民營企業，肯定就（jiù）沒（méi）有中國的吉利。”

對於中國企業海外並購，李書福也給出了4點建議：重視全球化企業的文化建設；一定要穩重、講誠信；管理上要透明，更容易形成合（hé）力；依法依規經營。

從“田野”走向世界

以魯冠球為代表的鄉鎮企業（yè）家的群體性（xìng）出現，是改革開放最重要的財富和人文景象之一。

40多年來，魯（lǔ）冠球以“奮鬥十年添個零”年均25.89%的增長業績，把萬向從一個（gè）小鐵鋪經營成中國汽車零部件行業的領軍（jun1）企業，發展成為一家營收超千億元、利潤過百億元的現代化跨國（guó）企業集團。

早（zǎo）在（zài）1984年，萬向（xiàng）就主動“出海”，倒逼自（zì）己提升汽車零部件產（chǎn）品質量。魯冠球可（kě）以說是最早具（jù）有“質（zhì）量意識”的企業家之一。上世紀80年代初（chū），魯冠球曾把40多萬元的次品當廢品賣掉，以此警醒員工的質量意（yì）識。這一幕，比“海爾集團張瑞敏砸冰箱”還要早2年。

魯偉鼎介紹說，1984年，3萬套萬向節首次進入美國市場，實現“點”的突破；1992年，萬向實現人（rén）員派駐美國，改變了被動等訂單的局麵，把“點”連成“線”；1994年，萬向美國公司（sī）成立，則是把“線”拓展成“麵”。“如今，在美（měi）國（guó）製造的汽（qì）車中，每兩輛就有一輛使（shǐ）用萬向生產的（de）零部件。”

和李書福（fú）一樣，魯冠球也有一個“造車夢”，但（dàn）他要造的是與（yǔ）傳統汽車不一樣的新能源汽（qì）車。上世紀90年代末，魯冠球和魯偉鼎決定，首（shǒu）先研發動力電池（chí），先把電源、電（diàn）機（jī）、電控及其他（tā）電子組件研（yán）發成功，再（zài）研製整車。“萬向造整（zhěng）車是為了保證零部件做得更好。中國的汽車行業要（yào）好，首先零部件要好。”魯偉（wěi）鼎說。

西諺（yàn）有雲，“成功的三大基石，除了強大的心（xīn）誌，不懈地努力，你還要學會靜心地等待。”2012年7月9日，國務院（yuàn）印發《節能（néng）和新能源汽車產業發展規劃（huá）》，鼓勵新能源汽車的開發和（hé）發展。同樣是幾經波（bō）折，2013年，萬向成功收購了美國動力電池製造公司A123，解決了電池的核心技術問題。2014年（nián），萬向又成功收購了（le）美國新能源汽車整（zhěng）車製（zhì）造公（gōng）司菲斯科。自此，萬（wàn）向開始全（quán）麵進入新能源汽車產（chǎn）業。

記者在萬向集團的展廳裏，看到了萬向的首款新車“卡瑪”（Karma），車頂有太陽能頂板，在全天充電後可以續航1.5英裏（lǐ）。據了解，去年5月，“卡瑪”在北美下線交（jiāo）付客戶，14個在美（měi）經銷點麵向全球銷售。

“這是（shì）到目前（qián）為止，唯一由中國企業開發（fā）製造、符合（hé）美國上路標準並在美國上市（shì）的汽車產品。”魯偉鼎認為（wéi），正是得益於中國的改革開放，萬向走向世界，吸收、消化了國際上許多先進技術。沒有“走出去”，就沒有今天的萬向；沒有國際化的萬（wàn）向（xiàng），就沒有萬向的（de）明天。

合資史上的“佳話”

這裏的繁（fán）忙，顯得有點靜悄（qiāo）悄。在南通中遠海運川崎的智能生產車（chē）間裏，機器（qì）人在相當（dāng）程度上取代了人工。伴著焊花閃閃，隻有少量工人在做機器無法替代的焊接工作，擺（bǎi）放得整整齊齊的綠植給廠房增添了生（shēng）機……

“濃濃的日式匠人風撲麵而來，車間裏（lǐ）的很多細節都好有愛！”讓記者們饒有興趣的是，工人的安全帽上貼（tiē）著工人可操作的工種和所具備的技（jì）能（néng），一個標簽（qiān）代表一項合格的技能。

陳弓介紹說，1995年12月，原中國遠洋運輸集團（中（zhōng）遠海運集團（tuán）的前身）和川崎重工以各50%股比的（de）方式，正式開啟了中日合作造船的旅（lǚ）程。

中日雙方各50%的股比，是否是最有效率的股比（bǐ）配置（zhì）？“很多（duō）人好奇我（wǒ）們（men）的決策機製是怎樣的，實際上威尼斯官方网站的董事會運轉十分良好，因（yīn）為（wéi）威尼斯官方网站雙方在決策時遵循（xún）‘南通中遠海運川崎利益最大化’的共同規則，通過企業發展實（shí）現對股東（dōng）的回報。”陳（chén）弓（gōng）回應道。

把國外的先進技術、先進成果作為自身發展的起點，是南通中遠海運川崎（qí）迅速崛起的（de）重要因素（sù）。通過“分享、消化、吸收、再創新”，南（nán）通中遠海運川崎逐步形（xíng）成了體現企業發（fā）展質量的（de）兩大核心要素———設計引領下的精益生產管理模式，以及以此為基礎深入推進的智（zhì）能化（huà）改造。

目前，南通中遠海運川（chuān）崎的精益管理自成體係，從（cóng）精益設計開始，已延伸到精益生產管理、精益質量管理、精益成本管理，通過（guò）優（yōu）化（huà）設計確保每個生產環節都能在最佳狀態（tài）下實施；同時，通（tōng）過智能化改造建立了智能、高效、集約、精益的智能化造船（chuán）模式，大大（dà）提升了船舶質量和資源集約（yuē）化利用水平。

數據顯示，從2001年開（kāi）始到（dào）2017年，南通中（zhōng）遠海（hǎi）運川崎始終保持穩健經營（yíng），已經連續17年（nián）保持盈利；並在交付高新產品及生產技術指標上創造（zào）並始終保持著多項（xiàng）中國（guó）第一。

隨著南通中遠海運川崎的不（bú）斷成（chéng）長（zhǎng），在企業實力不斷提（tí）高的同時，也在發展中給股東雙方以回饋（kuì）。即使（shǐ）在中國船舶產能出現過（guò）剩利潤空間逐漸縮小的這幾年，公司依舊保持穩步發展。不僅日（rì）本川崎重工高層多次公開宣稱，這是其（qí）“在海外投資項目中最成功的項目（mù）”，在我國中外（wài）合資造船（chuán）的曆史上，“佳話”也早已傳開。

總（zǒng）結南通中遠（yuǎn）海運川崎創（chuàng）建至今23年發展（zhǎn）的經驗，陳弓歸納了這麽幾（jǐ）條：從一開始就高度融入國際貿易市場；充分利用外資已有技術，在高點起步；有效率地推進（jìn）生產模式（shì）的轉型及產品的持續（xù）升級。